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一、管理層要協(xié)調(diào)一致

   那些快速實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的企業(yè)從ERP項(xiàng)目實(shí)施伊始就確保管理層協(xié)調(diào)一致。一流企業(yè)會(huì)清晰地闡述需要進(jìn)行哪些變革以及這些變革今后將如何為企業(yè)的戰(zhàn)略提供支持。然后管理團(tuán)隊(duì)會(huì)確保組織中的成員了解，要實(shí)現(xiàn)這些變革必須具備哪些條件，包括要改變哪些流程，以及要獲取哪些資源。管理團(tuán)隊(duì)必須堅(jiān)定不移地支持ERP項(xiàng)目，并將這種態(tài)度昭示于眾。項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃中必須包含一個(gè)考慮全面的、延續(xù)多年的路線圖，并確定可衡量的重要事件作為評(píng)估項(xiàng)目成效的指標(biāo)。即使在項(xiàng)目伊始管理層已經(jīng)協(xié)調(diào)一致，如有必要，在后實(shí)施階段他們還得加強(qiáng)協(xié)調(diào)。
　　
　　一家化學(xué)制品公司在經(jīng)過一系列兼并收購之后，在美洲、歐洲和亞太地區(qū)擁有三個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體。盡管這三家實(shí)體都生產(chǎn)相同的化學(xué)產(chǎn)品，但是每家的財(cái)務(wù)、人力資源、銷售、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管理和庫存管理都使用不同的信息系統(tǒng)。這種情況使公司很難預(yù)測全球銷售額、跟蹤銷售情況、控制庫存以及滿足客戶需求，因此公司想到了ERP。實(shí)施ERP的主要目的是提供單一客戶界面以便快速、有效地接受、履行來自世界各地的訂單。
　　
　　這家化學(xué)制品公司的總裁讓各地區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)在各自的管轄區(qū)域內(nèi)推動(dòng)變革，迫使他們放棄個(gè)人偏見，通過這種辦法來保持管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)一致。不過他遇到了挑戰(zhàn)。地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們對(duì)一體化流程和標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)有抵觸情緒。他們堅(jiān)持認(rèn)為自己的地區(qū)“與眾不同”，必須保留特殊的流程和軟件。作為回應(yīng)，這位總裁清楚地表達(dá)了他的愿景：要使公司盈利能力更強(qiáng)、業(yè)務(wù)更加全球化，ERP解決方案必不可少；一旦ERP系統(tǒng)上線，公司將關(guān)閉所有可以被ERP系統(tǒng)替代的遺留系統(tǒng)。這樣一來，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們不得不做出選擇：要么支持變革，要么被拋棄。對(duì)這家公司來說，ERP系統(tǒng)“上線”日與原有系統(tǒng)“關(guān)閉”日一樣重要。
　　
　　有一些方法可以促成管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)一致。一個(gè)辦法是花點(diǎn)時(shí)間制定一個(gè)明確的戰(zhàn)略計(jì)劃，把即將實(shí)施的ERP解決方案與業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)聯(lián)系起來�？蛻艉袈曊{(diào)查是填補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略鴻溝的另一個(gè)辦法。讓客戶告訴公司他們還有什么要求或者還有什么期望沒有被滿足是一個(gè)非常有效的方法，可以揭示出哪里缺乏協(xié)同合作或者哪里有整合的需求。一旦管理團(tuán)隊(duì)明白了ERP系統(tǒng)是如何幫助他們解決基本的業(yè)務(wù)問題的，其步伐便更容易協(xié)調(diào)一致起來，整個(gè)組織也能同舟共濟(jì)了。

二、要建立恰當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)

　　舊的業(yè)務(wù)模型以職能部門為核心，各職能部門擁有不同的信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素難于把握。新的跨職能部門業(yè)務(wù)模式中有明確的流程所有者和有效的決策機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)兩者的轉(zhuǎn)變需要新的治理結(jié)構(gòu)。流程的所有者必須權(quán)責(zé)明晰。跨職能部門的管理團(tuán)隊(duì)必須定義并且做出橫跨多個(gè)職能部門的決策。高層管理人員必須充分參與到變革過程中去，以新工作方式的支持者與推動(dòng)者的身份出現(xiàn)在組織成員面前。

　　

　　企業(yè)經(jīng)常沿著阻力最小的路徑構(gòu)建其治理結(jié)構(gòu)。它們常常按照自己最熟悉的方式進(jìn)行組織構(gòu)建，使先前就存在的職能或區(qū)域割裂的狀況更加根深蒂固。這樣做的失誤是在試圖優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)時(shí)卻沒有著手處理其弱點(diǎn)。

　　

　　企業(yè)在構(gòu)建治理結(jié)構(gòu)時(shí)，要適當(dāng)關(guān)注組織的薄弱環(huán)節(jié)。對(duì)于那些各職能部門間或各地區(qū)業(yè)務(wù)單元間壁壘森嚴(yán)的公司來說，實(shí)現(xiàn)跨部門或全球協(xié)作更加重要。公司需要教育關(guān)鍵職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，使其不再各自為政，而且要賦予其更全面的、基于流程的責(zé)任。否則ERP所具有的功能就無法得到充分利用。此處的關(guān)鍵是使流程、系統(tǒng)和組織協(xié)調(diào)一致。例如，如果組織在履行客戶訂單的流程中（從銷售、獲得訂單、計(jì)劃、制造、配送直至開出發(fā)票）存在斷裂之處，那么再好的流程和系統(tǒng)也不能使效益最大化。

　

　　有一家公司通過建立一個(gè)全球IT團(tuán)隊(duì)并設(shè)立首席信息官（CIO）的職位，來改變它的治理結(jié)構(gòu)。新設(shè)的CIO負(fù)責(zé)在全球推行最佳實(shí)踐和IT標(biāo)準(zhǔn)以及促成新治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作。為了推動(dòng)ERP系統(tǒng)的實(shí)施，這名CIO成立了一個(gè)約100人的團(tuán)隊(duì)，由內(nèi)部各職能和業(yè)務(wù)單元的專家以及外部軟件配置咨詢?nèi)藛T構(gòu)成。如此就確保了他們所開發(fā)的適用于全球各部門的ERP流程和實(shí)施方法確實(shí)滿足所有職能部門和業(yè)務(wù)單元的需求。此外，團(tuán)隊(duì)成員還負(fù)責(zé)說服公司接受各自所代表部門的特殊需求，并且努力克服所遇到的障礙。

　　

　　還有一個(gè)改善治理結(jié)構(gòu)的方法為很多公司采用，即成立一個(gè)ERP項(xiàng)目管理辦公室（PMO）來處理穩(wěn)定狀態(tài)下的治理問題和后實(shí)施階段的開發(fā)。后面要提到的原則五對(duì)PMO有更細(xì)致的描述。

三、要突出業(yè)務(wù)流程管理

　　在ERP系統(tǒng)的實(shí)施中最為重要的是業(yè)務(wù)流程的改變。在相關(guān)流程發(fā)生變化之前企業(yè)無法從ERP系統(tǒng)獲益。因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元有時(shí)就像獨(dú)立王國，所以它們必須推動(dòng)變革。當(dāng)一個(gè)地區(qū)業(yè)務(wù)單元的主管要求本地區(qū)的業(yè)務(wù)流程必須與公司其他部門所采用的流程相匹配時(shí)，他才是在推動(dòng)變革。

　　

　　一旦ERP系統(tǒng)部署完畢，后實(shí)施階段就開始了。在初始階段的工作結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)該引入一個(gè)持續(xù)完善計(jì)劃，在計(jì)劃中確定評(píng)估ERP績效的指標(biāo)和變革主要流程所要達(dá)到的目標(biāo)，同時(shí)劃分相應(yīng)的階段和指定標(biāo)志性事件以供大家根據(jù)長期目標(biāo)來監(jiān)督對(duì)ERP系統(tǒng)的不斷改進(jìn)。

　　

　　一家全球性公司的本地呼叫中心無法受理非當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)產(chǎn)品的訂單，公司想要改變這種狀況，轉(zhuǎn)而由一個(gè)單一客戶界面處理訂單，業(yè)務(wù)流程管理至關(guān)重要。公司希望變革流程后，客戶不再需要向全球各地打多個(gè)電話，而只要給所在地的呼叫中心打一通電話就可以訂|購產(chǎn)品并得到確認(rèn)，這樣可以節(jié)省數(shù)小時(shí)乃至數(shù)天時(shí)間。

　　

　　高層管理人員選擇了一個(gè)知名的ERP系統(tǒng)，希望實(shí)施ERP系統(tǒng)后可以達(dá)到解決供應(yīng)商至客戶流程中的所有問題的效果。在對(duì)每個(gè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行效益分析后，預(yù)計(jì)實(shí)施ERP系統(tǒng)每年可為公司節(jié)省3,000萬元，并使庫存降低30%。公司建立了一套全面的計(jì)分卡體系以便在三年回收期中跟蹤系統(tǒng)帶來的效益。計(jì)分卡使用標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)科目表進(jìn)行不同地點(diǎn)和地區(qū)之間的業(yè)績比較。

　　

　　改變流程的第一步是采用ERP系統(tǒng)所提供的新的銷售、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管理和庫存管理流程，從而建立一個(gè)處理客戶訂單的全球可供貨量（available-to-promise）流程。一個(gè)在比利時(shí)的客戶服務(wù)代表可以接受德國客戶的訂單，產(chǎn)品在俄亥俄州生產(chǎn)，并當(dāng)場確認(rèn)發(fā)貨日期——所有工作都在一個(gè)電話中完成。這種情況前所未有。

　　

　　新的計(jì)分卡將可供貨量功能的效益量化，只有在看到量化效益后，公司才開始著手下一步工作，推出一個(gè)網(wǎng)上銷售門戶�，F(xiàn)在客戶可以在網(wǎng)上下訂單，得到實(shí)時(shí)確認(rèn)，甚至可以評(píng)估各種假設(shè)的情景，比如在選擇另一地庫存產(chǎn)品與等待稍后生產(chǎn)的本地產(chǎn)品之間權(quán)衡。最終系統(tǒng)還增加了高級(jí)計(jì)劃功能模塊以改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)營，比如根據(jù)需求的頻率和數(shù)量更改補(bǔ)充庫存的政策。然而，只有在掌握了全球銷售和運(yùn)營計(jì)劃流程后才可能使用這一高級(jí)系統(tǒng)功能模塊，這樣公司便可以在12至36個(gè)月的計(jì)劃周期內(nèi)使供應(yīng)與全球需求匹配。

四、要在實(shí)施之后持續(xù)給予支持

　　要使一個(gè)ERP系統(tǒng)的效益實(shí)現(xiàn)最大化，還需要有最終用戶的支持。企業(yè)要堅(jiān)持對(duì)主數(shù)據(jù)做維護(hù)，并制定未來從ERP中獲取更多益處的計(jì)劃。無論是首次實(shí)施一個(gè)ERP系統(tǒng)還是重整一個(gè)表現(xiàn)不佳的老系統(tǒng)，公司都必須給予足夠的支持。用戶支持與資源投入是保證系統(tǒng)日常運(yùn)行所必須的。企業(yè)需要專門的用戶幫助人員和本地"超級(jí)用戶"的支持。因?yàn)樗麄兊闹�識(shí)豐富，這些超級(jí)用戶不可避免地會(huì)被提拔到其他崗位上，所以公司需要有計(jì)劃地培養(yǎng)替代人選，保證實(shí)現(xiàn)這一至關(guān)重要的功能。即使在后實(shí)施階段，為了很好地培訓(xùn)新、老最終用戶，企業(yè)也需要雇用足夠數(shù)量的、合格的、有責(zé)任心的培訓(xùn)師。

　　

　　此外，諸如客戶信息或者供應(yīng)商履約時(shí)間之類的主數(shù)據(jù)應(yīng)該由負(fù)有相關(guān)責(zé)任的“數(shù)據(jù)所有人”維護(hù)，而不是由無所不做的工作人員來維護(hù)。例如，采購團(tuán)隊(duì)中的采購員是供應(yīng)商履約時(shí)間的數(shù)據(jù)所有者。

　　

　　成功的企業(yè)還為其ERP資產(chǎn)的常年維護(hù)和完善提供費(fèi)用，就像對(duì)待其他生產(chǎn)性資產(chǎn)一樣。這包括系統(tǒng)升級(jí)和購買新的軟件功能，但是更為重要的是完善業(yè)務(wù)流程。領(lǐng)先企業(yè)有專門負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目的專家資源，由他們主導(dǎo)計(jì)劃并監(jiān)督這一不間斷的戰(zhàn)略過程，而他們通常并不從屬于IT部門。

五、要在組織架構(gòu)上進(jìn)行變革

　　在后實(shí)施階段，組織架構(gòu)常常需要進(jìn)行演變，包括提升傳統(tǒng)角色、創(chuàng)立新的角色以及應(yīng)用恰當(dāng)?shù)淖兏锕芾砹鞒獭?/span>

　　

　　在后實(shí)施階段推動(dòng)新的ERP流程時(shí)，項(xiàng)目管理辦公室的作用巨大，特別是對(duì)大型、業(yè)務(wù)多樣化并且遍布全球的企業(yè)而言。項(xiàng)目管理辦公室代表了一種全新的組織架構(gòu)，確保ERP系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮其作用。

　　

　　項(xiàng)目管理辦公室為ERP系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)的持續(xù)實(shí)施以及相關(guān)新流程的實(shí)施提供支持。在很多時(shí)候，它的職責(zé)范圍還包括支持供應(yīng)鏈管理（SCM）的計(jì)劃模塊。項(xiàng)目管理辦公室的主管是整個(gè)項(xiàng)目的監(jiān)護(hù)人，在關(guān)鍵的決策中扮演重要角色。通常項(xiàng)目管理辦公室的全球主管負(fù)責(zé)管理整個(gè)ERPSCM項(xiàng)目，與其他業(yè)務(wù)主管一起制定并執(zhí)行ERPSCM戰(zhàn)略。他的目標(biāo)是通過直接或間接管理整個(gè)ERPSCM的實(shí)施周期，從而幫助企業(yè)從ERP投資中獲得盡可能多的回報(bào)。

　　

　　項(xiàng)目管理辦公室的成員既包括精通ERPSCM解決方案的外部專家，也有來自公司業(yè)務(wù)單元和IT部門的領(lǐng)域?qū)＜�，或者�?qǐng)他們協(xié)助工作。通常項(xiàng)目管理辦公室的核心團(tuán)隊(duì)由不超過20名全職人員組成。然而，在大中型企業(yè)，如果要計(jì)算整個(gè)公司內(nèi)的各個(gè)業(yè)務(wù)單元、地區(qū)分公司和IT部門有多少人曾被項(xiàng)目管理辦公室邀請(qǐng)給予配合，通常這個(gè)人數(shù)可達(dá)到幾百人。

　　

　　項(xiàng)目管理辦公室的核心團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該包括ERPSCM的業(yè)務(wù)分析師、技術(shù)專家和項(xiàng)目管理員。ERPSCM業(yè)務(wù)分析師清晰地定義業(yè)務(wù)和應(yīng)用程序的需求并且確保成功實(shí)施，技術(shù)專家定義系統(tǒng)需求并且確保成功部署。

　　

　　后實(shí)施階段的工作要取得成功，通常需要提高三個(gè)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈角色的技能：客戶服務(wù)代表、采購經(jīng)理和供應(yīng)鏈計(jì)劃員。企業(yè)需要專門培訓(xùn)客戶服務(wù)代表，使之了解如何使用可供貨量方法來承接來自其他地區(qū)甚至其他大陸的客戶訂單。另一個(gè)關(guān)鍵要求是由客戶服務(wù)代表負(fù)責(zé)維護(hù)和更新主數(shù)據(jù)，這項(xiàng)工作應(yīng)該作為客戶服務(wù)代表的整體業(yè)績考核的重要部分。

　　

　　采購經(jīng)理也需要掌握更加高端的分析技巧，通過搜索最新可獲得的全球支出趨勢(shì)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)整合開支的機(jī)會(huì)。此外，在推動(dòng)重要的跨業(yè)務(wù)單元聯(lián)合行動(dòng)時(shí)，采購經(jīng)理還需要具備高水平的領(lǐng)導(dǎo)能力。例如，為了降低成本，他們可能需要說服業(yè)務(wù)單元的主管放棄原來中意的供應(yīng)商。

　　

　　供應(yīng)鏈計(jì)劃員應(yīng)該能夠利用先進(jìn)的供應(yīng)鏈計(jì)劃工具。例如，在確定最佳補(bǔ)充庫存策略和在選擇合適的重復(fù)訂|購算法時(shí)，他們可能需要?jiǎng)?chuàng)建最優(yōu)路徑。有些公司配備精干的營運(yùn)研究專家或者數(shù)學(xué)博士來擔(dān)當(dāng)這些角色。

六、要牢記項(xiàng)目使命

　　由于系統(tǒng)本身非常復(fù)雜，ERP項(xiàng)目常常為無休無止的IT配置問題所困擾，如果不加約束，ERP項(xiàng)目的業(yè)務(wù)使命就會(huì)被混淆。在后實(shí)施階段，個(gè)別業(yè)務(wù)單元或地區(qū)分支常常要求改變它們的IT配置，或增加一些與協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)模型相背離的程序。而堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)流程可以防止不必要的復(fù)雜性，并且避免更多投資和更高的支持成本。

　　

　　利用最新數(shù)據(jù)時(shí)常常要用到核心ERP應(yīng)用程序之外的應(yīng)用程序。數(shù)據(jù)挖掘和其他對(duì)現(xiàn)有ERP數(shù)據(jù)的創(chuàng)造性使用常常需要有數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用程序，而ERP系統(tǒng)通常沒有包含此類應(yīng)用程序。如果數(shù)據(jù)挖掘?qū)τ谡麄�(gè)計(jì)劃非常重要，那么就要考慮在后實(shí)施階段增加數(shù)據(jù)倉庫的功能。

　　

　　周密地定義角色和安全需求也很重要。這樣，在一個(gè)多職能部門的企業(yè)中，合格的用戶就可以訪問自己所需的數(shù)據(jù)，并調(diào)用相關(guān)應(yīng)用程序。盡管企業(yè)有理由限制訪問權(quán)限，但是供應(yīng)鏈分析師、計(jì)劃員和經(jīng)理們通常應(yīng)該有訪問各種供應(yīng)鏈績效數(shù)據(jù)的權(quán)限。例如，全球市場中的本地化定價(jià)是一個(gè)特別棘手的問題，但是讓全球相關(guān)部門都了解某地的庫存水平和生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)高效的供應(yīng)鏈所必須具備的。

　　

　　有一家公司是這樣處理IT配置與業(yè)務(wù)目標(biāo)相吻合的問題的。它在一開始設(shè)計(jì)EPR系統(tǒng)時(shí)就將數(shù)據(jù)倉庫解決方案考慮進(jìn)去了。然而，由于在分階段實(shí)施中，這個(gè)解決方案要在核心ERP應(yīng)用程序?qū)嵤┲�后很久才上線，所以企業(yè)需要制定長期的IT應(yīng)用程序計(jì)劃，并在系統(tǒng)具備此功能前還需要一個(gè)“自我持續(xù)”計(jì)劃來維持業(yè)務(wù)單元運(yùn)行。一旦具備了數(shù)據(jù)倉庫功能，不僅報(bào)告程序會(huì)得到簡化，而且還能對(duì)現(xiàn)在保存在一個(gè)單一數(shù)據(jù)庫中的供應(yīng)鏈績效數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘。負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈績效數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)人員可以指定所需跟蹤和保存的數(shù)據(jù)。

七、要管理信息基礎(chǔ)設(shè)施

　　在計(jì)劃信息基礎(chǔ)設(shè)施的需求時(shí)，我們可以從供應(yīng)鏈ERP系統(tǒng)的歷史中汲取重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。ERP系統(tǒng)運(yùn)行在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)中。一個(gè)考慮全面的信息基礎(chǔ)設(shè)施計(jì)劃不僅必須包括針對(duì)預(yù)計(jì)流量的網(wǎng)絡(luò)能力規(guī)劃，而且必須考慮到服務(wù)器中心技術(shù)升級(jí)的頻率。這樣才能保證信息基礎(chǔ)設(shè)施有充足的反應(yīng)時(shí)間、運(yùn)行時(shí)間和易用性（比如網(wǎng)絡(luò)用戶可以接入），否則用戶就會(huì)失去興趣，不愿再積極使用系統(tǒng)所提供的工具。復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)催生專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)性能監(jiān)測工具，它們本身就是非常精密的計(jì)算機(jī)，可以幫助企業(yè)盡快查明和解決網(wǎng)絡(luò)問題。

　　

　　關(guān)鍵性能指標(biāo)在監(jiān)督支持供應(yīng)鏈的IT系統(tǒng)的運(yùn)行情況時(shí)非常重要。如果將IT系統(tǒng)外包，公司可以用性能指標(biāo)衡量外包供應(yīng)商的工作并規(guī)定其責(zé)任。根據(jù)合同的規(guī)定，這類指標(biāo)可以包括系統(tǒng)反應(yīng)時(shí)間、運(yùn)行時(shí)間、訪問性能或者客戶支持等。

　　

　　最后，在訂立主機(jī)租用合同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該規(guī)定需在今后進(jìn)行重新評(píng)估。合同應(yīng)含有“中止條款”，如果分包商沒有如預(yù)期提供服務(wù)，合同即可中止。將持續(xù)降低成本的條款納入合同中也是明智做法，特別是廣域網(wǎng)成本。

　　

　　后實(shí)施階段給企業(yè)提供了第二次機(jī)會(huì)——解決關(guān)鍵的ERP系統(tǒng)問題，其中很多問題超出了初期實(shí)施時(shí)ERP系統(tǒng)的范疇。通過合理解決這些管理問題，企業(yè)能夠完全實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)所承諾的收益，最終還會(huì)得到更多。

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